A szakértelem kifejlesztése egy vállalatban

A mag-szakértelem kifejlesztése nem a versenytársakénál nagyobb K+F költekezésen múlik, sem az egységek közti költségmegosztáson, sem vertikális integráción: sokkal inkább a szervezeten belüli együttműködésen. A fejlesztés hosszú, évtizedeken át tartó folyamat lehet. A vállalatnak nemcsak mint termékek és üzletágak portfólióját kell szemlélnie magát, hanem mint kompetenciák portfólióját is.

[adsense_id=”1″]

Csak így lehetséges a szükséges figyelem és erőforrásigény biztosítása, mivel a szervezet számos területéről kell emberi és tudásbeli erőforrásokat átcsoportosítani az igények szerint, és a hagyományos üzleti egység szemlélet ennek akadályozója. Ha a szervezet stratégiai üzleti egységek (Strategic Business Unit) sokaságaként kezeli magát, kulcstermékek és a szakértelmi magok fejlesztésének nem lesz valódi felelőse.

Egyre több forrás említi meg a rendszerszemlélet szükségességét, azt, hogy a céget mint egységes egészet kell kezelni, hiszen a különálló területek kiválósága nem jelenti az egész szervezet optimális működését (pl. Joiner 1993). Egy új, átfogó szemlélet nélkül a menedzsment nem fordít kellő energiát és erőforrást a mag-kompetenciák fejlesztésébe, keveset invesztál e területbe.

Az SBU-k az erőforrások “bebörtönzését”, lekötését és mobilizálhatatlanságát is okozhatják, mivel a kompetenciákat megtestesítő embereket a saját “tulajdonukként” kezelik, és más területek elől akár rejtegetve is visszatartják őket, megakadályozva ezzel, hogy a legjobb kihasználásukat biztosító feladattal foglalkozhassanak.

Ez számos jó lehetőség kihasználatlanul maradásához vezet. Ha ezek a kulcsemberek az új lehetőségek szerint gyorsan átcsoportosíthatóak az egyik egységtől a másikba, az a fejlesztések terén jelentős eredménnyel járhat a szervezet, mint egész számára, ráadásul az átcsoportosított emberek képességei, tudása és ezzel a mag-kompetenciák is fejlődhetnek. Az innováció bezárását is okozhatja, ha a szakértelmi magok nem vagy rosszul felismertek, hiszen csak a kézenfekvő újítások kerülnek felszínre, a hibrid megoldások (pl. fax) rejtve maradnak!

Ki kell alakítani egy olyan stratégiai architektúrát (Prahalad és Hammel szóhasználatában: útiterv a jövőbe, ami meghatározza, mely mag-kompetenciákat és azok milyen alkotó technológiáit kell fejleszteni), mely biztosítja a megfelelő erőforrás-allokációt a szervezetben, segíti a vállalatnak saját maga és piacainak definícióját kialakítani és ösztönöz a funkciók közti kapcsolódások kiépítésére. Ezzel konzisztens erőforrás-allokációt és egy alkalmas adminisztratív infrastruktúra kialakítását is el kell végezni, hogy lehetővé váljék az új menedzseri kultúra kiépítése, a csapatmunka meghonosítása, az erőforrás megosztásra való hajlandóság kifejlesztése, a hosszú távú gondolkodásra és a meglévő készségek védelmére való átállása a szervezetnek.


hunprobalazs